Wywiad ze mną ukazał się w grudniowym numerze Miesięczniku Franchising w artykule „Jak rozmawiać z pracownikami o kryzysie w firmie?”. Oto moje wypowiedzi: „Niestety wiele osób w ogóle ma problemy z otwartą komunikacją zarówno w życiu osobistym, jak i zawodowym. Zaś komunikacja w sytuacjach kryzysowych jest czymś jeszcze trudniejszym! Wymaga nie tylko rozwiniętych umiejętności komunikacji, ale także zaufania, dojrzałości emocjonalnej i otwartości. Bardzo potrzebna jest również empatia, czyli umiejętność i chęć wczucia się w problemy, emocje i perspektywę drugiej osoby – mówi Anna Daria Nowicka, socjolog, coach kryzysowy, trenerka. – Jeśli przedsiębiorcy zarządzali firmą w sposób „zamordystyczny”, nie szanowali własnych pracowników oraz nie dbali o relacje, to nie mogą liczyć na to, że w sytuacji kryzysowej np. lockdownu czy powodzi, pracownicy będą chcieli dodatkowo zaangażować się lub że poczują współodpowiedzialność za losy firmy… Największym błędem przedsiębiorców jest więc to, że nie zadbali zawczasu o zbudowanie zaufania, relacji i swojego wizerunku jako dobrego pracodawcy.
Według Anny Nowickiej błędem jest to, że część osób zarządzających w firmie wychodzi z założenia, że skoro mówią do pracowników, to już znaczy, że potrafią się komunikować. Tymczasem komunikacja powinna być procesem dwustronnym. Polegać nie tylko na mówieniu, ale także słuchaniu! – Dlatego warto, aby przedsiębiorcy rozwijali swoje umiejętności w tym obszarze. Błędem jest również oczekiwanie wielu przedsiębiorców i kadry zarządzającej, żeby podwładni mieli tak samo dużą odporność psychiczną i umiejętność działania w skrajnym stresie, jaką posiadają oni sami. Tymczasem osoby zarządzające zwykle posiadają znacznie większą odporność na takie sytuacje i m.in. właśnie dlatego pracują na wyższych stanowiskach – podkreśla Anna Nowicka. – W sytuacjach kryzysowych to oni powinni chwytać za stery i dawać pracownikom jasny komunikat, że opracowali strategię, która przy współpracy pomoże wyjść z kryzysu. Jeśli pracownicy widzą, że osoby zarządzające unikają przyjęcia odpowiedzialności lub że nie proponują rozwiązań, to spada ich zaangażowanie.
– Kryzysy w firmie mogą dotyczyć bardzo różnych obszarów np. utraty kluczowego klienta, problemów z terminową zapłatą pracownikom i kontrahentom, strat, jakie firma poniosła w związku z poważną awarią czy z powodzią. Sytuacje kryzysowe mogą również wynikać z wystąpienia mobbingu lub poważnych konfliktów między pracownikami. Mogą dotyczyć całej firmy i wymagać rozmowy przedsiębiorcy z zespołem lub nawet wszystkimi pracownikami lub być związane z tylko jednym pracownikiem. Wtedy może wystarczyć jedynie rozmowa w cztery oczy lub w obecności osoby z działu personalnego – mówi Anna Nowicka. – W każdym z tych przypadków przygotowanie się pracodawcy do rozmowy powinno wyglądać nieco inaczej. Bywają również rozmowy o sytuacjach kryzysowych, przy których przedsiębiorcy powinien towarzyszyć prawnik lub księgowy czy specjalista z działu personalnego, a czasem nawet przedstawiciel załogi.
– Pracując z przedsiębiorcami i menedżerami jako coach i trener często analizuję z nimi trudne sytuacje. Szukamy ich przyczyn oraz różnych rozwiązań. Zastanawiamy się, jakie mogą być skutki poszczególnych działań w krótszej i dłuższej perspektywie. Dzielę się także z klientami swoją wiedzą socjologiczną i psychologiczną. Wyjaśniam różne mechanizmy oraz pokazuję konkretne narzędzia np. metody udzielania feedbacku. W razie potrzeby odgrywam z menedżerami scenki, które pomagają im praktycznie przygotować się do trudnej rozmowy np. do zwolnienia pracownika czy odrzucenia jego prośby o awans – podkreśla Anna Nowicka.
– Należy wziąć pod uwagę osobowość pracownika, jego oczekiwania, styl pracy oraz motywatory! Szczególnie dotyczy to sytuacji, gdy rozmowa może być trudna i nie po myśli pracownika. Jeśli pracodawca chce porozmawiać z pracownikiem przykładowo o zwiększeniu zakresu obowiązku przy tym samym wynagrodzeniu, to powinien najpierw dobrze przemyśleć, co innego może zaoferować pracownikowi niż same pieniądze lub jak w inny sposób może pracownika nagrodzić za to, że przyjmie na siebie dodatkowe obowiązki. Podobnie, jeśli pracodawca nie dotrzymał słowa odnośnie obiecanej premii, to również musi umieć to dobrze uargumentować. Nie może liczyć, że pracownik uzna, że nie ma z tym żadnego problemu, gdyż problem obiektywnie jest! – mówi Anna Nowicka.
– Oczywiste jest, że innej reakcji może spodziewać się przełożony, kiedy rozmawia z pracownikiem o temperamencie choleryka, a innej z flegmatykiem. Inaczej zachowa się pracownik, który potrafi być asertywny i otwarcie komunikuje swoje opinie czy problemy, a inaczej będzie przebiegała rozmowa z pracownikiem bardzo ugodowym. To, że taki pracownik nie potrafił podczas tej rozmowy przedstawić swojego punktu widzenia, nie oznacza, że na wszystko się zgodził. Często w takich sytuacjach pracownik zaciska zęby i rozpoczyna szukanie nowej pracy. Następnie składa wypowiedzenie ku zaskoczeniu przełożonego, któremu wydawało się, że tak bezproblemowo dopiął swego w rozmowie z podwładnym.
– Jeśli pracodawca wie, że wypłaci pensje z opóźnieniem, to zanim minie termin wypłat, powinien zorganizować spotkanie z wszystkimi pracownikami, podczas którego uprzedzi o tym opóźnieniu i przeprosi za nie. Wyjaśni, z czego to opóźnienie wynika. Powie, jakie kroki firma już podjęła, aby jak najszybciej odzyskać zapłatę od klientów. Przedstawi plan zapłaty najbliższego wynagrodzenia w ratach z konkretnymi deadlinami. Prezes powinien też dać pracownikom przestrzeń do zadawania pytań i sam na nie odpowiadać, bez chowania się za kierowników czy kadrową – mówi Anna Nowicka.
– Ten system mogą traktować jako zbędny, dodatkowy obowiązek, źródło stresu i konfliktów w zespole albo wręcz jako „szukanie haków” na pracowników. Co warto, aby firma zrobiła? Rozwiązaniem jest wynajęcie zewnętrznego trenera posiadającego również doświadczenie w tworzeniu ankiet oceniających. Jego zadaniem będzie dopasowanie ankiety do specyfiki polskiego oddziału. Przeprowadzi też szkolenie dla wszystkich pracowników, podczas którego wyjaśni, do czego takie ankiety będą służyć, jakie będą z nich korzyści dla firmy i dla pracowników oraz jakie osoby będą miały dostęp do raportów z ocen poszczególnych pracowników – mówi Anna Nowicka.
– Podczas szkolenia powinna być obecna także osoba zarządzająca, która wyjaśni, jaki jest cel tych ankiet oraz dlaczego muszą te ankiety być przeprowadzić. Zapewni również, że ankiety będą poufne, więc tylko ona oraz kadrowa i bezpośredni przełożony danego pracownika będą mieć do nich dostęp. Podczas szkolenia warto pracowników zachęcać do otwartego dzielenia się swoimi obiekcjami, obawami i opiniami, zaś trener oraz osoba zarządzająca powinni na bieżąco i szczerze odpowiadać.
– Załóżmy, że firma musi zwolnić jednego z kierowników, co zwykle jest szokiem zarówno dla niego, jak i całego zespołu. Zwolnienie tego kierownika powinno odbyć się z pełnym poszanowaniem jego osoby oraz zapewnieniem mu maksymalnego, możliwego w takiej sytuacji komfortu. Podstawą jest rozmowa w cztery oczy. Pracownik po usłyszeniu tej informacji i otrzymaniu wypowiedzenia, powinien natychmiast iść do domu, aby w spokoju dać upust swoim emocjom i prawdopodobnie rozgoryczeniu, a nie mówić o tym na forum publicznym – mówi Anna Nowicka. – Kiedy nie będzie już zwolnionego pracownika, kolejnym krokiem pracodawcy jest rozmowa przełożonego o tej sytuacji z zespołem, ale zachowując poufność tego, co ustalił wcześniej ze zwalnianym kierownikiem.
Jeśli w przewidywalnej przyszłości nie są planowane kolejne zwolnienia, to pozostali pracownicy powinni otrzymać takie zapewnienie. Ponadto powinni dostać jasną informację, jak teraz będzie wyglądać podział obowiązków, kto będzie delegować im zadania i do kogo mają zgłaszać się w innych sprawach, które dotąd załatwiali z tym kierownikiem”
Wywiad przeprowadziła ze mną Beata Rayzacher i został opublikowany w nr 12 (234) grudzień 2024 r. na stronach 66 – 69.